Angle mort zéro : la gouvernance stratégique qui protège votre entreprise de construction

Les entreprises de construction doivent anticiper les changements du marché et s’adapter rapidement

En 2025, les entreprises de construction évoluent dans un climat plus serré qu’il ne l’était depuis longtemps. Dans plusieurs secteurs, les projets ralentissent. En réponse aux appels d’offres publics, on observe désormais une dizaine de soumissionnaires, alors qu’il y a deux ans, ils n’étaient que quatre à six. Les marges diminuent, la concurrence s’intensifie et les cycles réapparaissent plus vite qu’on ne le croit. Dans ce contexte, les risques les plus menaçants ne sont pas toujours ceux qu’on voit venir, mais ceux qui passent sous le radar : les angles morts.

par Anne Genest

Depuis plus de 20 ans, Me Donald C. Riendeau, président de l’Institut de la confiance dans les organisations (ICO), accompagne des dirigeants d’entreprise de construction dans l’amélioration de leur gouvernance. À l’invitation de l’ACRGTQ, il a animé la formation « Angle Mort Zéro : la gouvernance stratégique qui protège votre entreprise de construction », un outil destiné aux présidents, vice-présidents et cadres souhaitant renforcer leur capacité d’anticipation. « Les angles morts que vous ne voyez pas pourraient vous coûter des millions », résume-t-il.

Anticiper les cycles et revoir la gouvernance

Certains angles morts sont conjoncturels, mais peuvent être anticipés. Le ralentissement actuel, par exemple, n’est pas une surprise : les cycles font partie du secteur. Pourtant, plusieurs organisations n’avaient pas revu leurs marchés, leur structure de coûts ou leurs stratégies de diversification à temps.

Dans certains cas, une réflexion menée en 2022 ou 2023 aurait permis de préparer l’arrivée d’une concurrence plus nombreuse et d’éviter de se retrouver aujourd’hui avec des équipements sous-utilisés, des équipes fragilisées et une pression accrue sur les décisions rapides. Selon Me Riendeau, ce n’est pas tant le cycle lui-même qui pose problème, mais le manque de préparation. « Il faut planifier autant le creux que le prochain retour de croissance », insiste-t-il.

La gouvernance actionnariale constitue un autre angle mort souvent coûteux. Transitions improvisées, absence de mécanismes d’intéressement, tensions entre associés, départs de personnes clés : ces situations reviennent fréquemment dans les PME en construction. Pourtant, plusieurs outils existent – options progressives, fiducies d’employés, formules d’intéressement adaptées. « Mal planifier ces transitions, c’est perdre de l’argent, de la productivité et parfois des gens essentiels », observe Me Riendeau, rappelant qu’une étude citée par ses équipes démontrait qu’une bonne gouvernance actionnariale peut ajouter plus de 25 % à la valeur d’une entreprise lors d’une revente.

Les enjeux culturels créent aussi leurs propres angles morts. Certains entrepreneurs, portés par des années de réussite, continuent de suivre une recette éprouvée, mais devenue insuffisante. Me Riendeau évoque le cas d’un client dont le chiffre d’affaires avait quadruplé en 15 ans. Lorsqu’on lui suggère d’investir un montant modeste en vigie de marché, il refuse, convaincu que « ses employés sont ses antennes ». Quelques mois plus tard, un concurrent acquiert un joueur clé dans une région stratégique. « Le succès passé ne protège pas contre les angles morts », note-t-il.

Technologie, États-Unis, ESG : les angles morts externes

L’intelligence artificielle (IA) suscite elle aussi des angles morts. Certaines entreprises se lancent dans des projets trop ambitieux ; d’autres attendent, faute de repères. Me Riendeau mentionne l’exemple de cette PME prête à investir plus de 500 000 $ par projet dans plusieurs initiatives d’IA. Une analyse plus fine a révélé que certaines solutions existaient déjà ailleurs, qu’un partenariat aurait réduit les coûts et que des subventions importantes n’avaient pas été identifiées. Selon lui, l’enjeu n’est pas d’intégrer l’IA à tout prix, mais de savoir où investir, et avec qui. À court terme, l’IA peut pourtant améliorer l’estimation, réduire les délais administratifs ou optimiser la maintenance d’équipements coûteux. À moyen terme, les entreprises les plus proactives seront capables d’établir des devis moins élevés grâce à une meilleure analyse de données et à des pratiques plus efficaces.

Les relations commerciales avec les États-Unis constituent un autre angle mort souvent mal évalué. Les tensions tarifaires ont freiné plusieurs ambitions d’expansion, mais certains signaux montrent une réalité plus nuancée. Quinze des vingt plus grands marchés américains demeurent prodémocrates, pro-ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance) et n’ont pas ralenti leurs investissements. Pour les entreprises qui souhaitent exporter ou s’implanter, une analyse par État peut révéler des possibilités insoupçonnées, soutenues par des crédits d’impôt ou des programmes locaux d’innovation.

Les pratiques ESG, enfin, occupent une place croissante dans la gouvernance. Pour certains dirigeants, l’intérêt pour les ESG semble s’être essoufflé, mais ce n’est qu’une impression. « Ce n’est pas une mode », tranche Me Riendeau. Hydro- Québec renforce déjà ses exigences ; les institutions financières conditionnent certains prêts à des engagements environnementaux vérifiables ; les grands entrepreneurs généraux imposeront bientôt à leurs fournisseurs des pratiques plus serrées. Une entreprise qui se limite à des politiques sur papier risque de perdre des contrats, la confiance de ses jeunes employés et une part de son attractivité. À l’inverse, celles qui intègrent réellement les ESG à leur gouvernance — à l’aide de programmes triennaux, de comités internes ou de démarches de reconnaissance — se donnent une longueur d’avance.

Les angles morts que vous ne voyez pas
pourraient vous coûter des millions.

— Me Donald C. Riendeau

Une formation pour agir immédiatement

Dans ce contexte, la formation Angle Mort Zéro : la gouvernance stratégique qui protège votre entreprise de construction vise à offrir aux dirigeants une méthode simple pour identifier les angles morts qui les entourent. En une heure, Me Riendeau souhaite provoquer un déclic : donner des exemples réels, montrer comment certains angles morts se traduisent en pertes mesurables et proposer des repères pour agir rapidement. L’objectif est que, dès le lendemain, les participants intègrent ces questions dans leurs décisions quotidiennes.

La formation met l’accent sur deux volets : la stratégie d’entreprise et une gouvernance optimale, adaptée aux PME en construction. On y aborde la structure d’actionnariat, la composition de conseils d’administration utiles, la vigie de marché et les plans stratégiques ancrés dans la réalité des chantiers. Un survol permet aussi d’aborder les enjeux tarifaires avec les États-Unis, les ESG, les subventions et la transformation numérique. « L’idée n’est pas de tout couvrir, mais de montrer où regarder et comment agir vite », précise Me Riendeau.

Pour les dirigeants qui ont l’impression que leur organisation navigue « à vue », le message est rassurant : ils ne sont pas seuls. Mais ils peuvent rapidement reprendre le contrôle. « En ajoutant les angles morts à leur recette, ils obtiennent une vision à 360 degrés et des décisions plus solides », conclut-il.■

Une bonne gouvernance
actionnariale peut ajouter plus
de 25 % à la valeur d’une
entreprise lors d’une revente.

— Me Donald C. Riendeau