La gestion des ressources humaines chez NouvLR

Dossier Constas / Le réseau express métropolitain

« On est un outil dans le coffre à outils de l’organisation. Considérant la rapidité du projet, sa complexité, le nombre de personnes qui travaillent ensemble venues de différents horizons, le travail ne manque pas… »

De toute évidence, la gestion des ressources humaines dans un chantier aussi énorme que celui du REM n’est pas une sinécure, surtout quand s’y ajoute une crise sanitaire sans précédent depuis plus de cent ans. Anne-Marie Lussier (CRHA), spécialisée en gestion des ressources humaines, qui occupe le poste de directrice Capital humain et intégrité chez NouvLR, a bien voulu nous résumer quelques-uns des enjeux qu’une telle gestion comporte.

Par Jean Brindamour

«Le défi d’un projet comme celui du REM, souligne Anne-Marie Lussier, a d’abord été de devoir tout faire à partir de rien. Il n’y avait ni organisation, ni organigramme, ni structures de rémunération, ni processus de recrutement, ni avantages sociaux, ni politiques, etc. : on était devant une page blanche. C’est aussi un atout, parce qu’on peut ainsi bâtir une organisation qui correspond aux besoins du projet et aux valeurs qu’on souhaite établir. Le rôle de responsable du capital humain a beaucoup évolué dans le temps. Actuellement, c’est plutôt une sorte de chef d’orchestre de l’équipe ressources humaines pour s’assurer que les différentes équipes communiquent bien entre elles; nous supportons nos équipes opérationnelles; nous sommes alignés et maintenons un environnement de travail sain, respectueux, engageant, attractif, motivant, inclusif. Un autre élément important est la gouvernance. Il importe que les employés, les gestionnaires, les sous-traitants, les visiteurs respectent nos règles de conduite et agissent comme on le souhaite. Dans un partenariat étroit avec le directeur de projet et l’équipe de direction, il faut aussi être à l’affût de ce qui se passe au jour le jour, sur les chantiers, dans les bureaux, pour toujours trouver des solutions en équipe et apporter des recommandations aux équipes de gestion et aux employés. On est un outil dans le coffre à outils de l’organisation. Considérant la rapidité du projet, sa complexité, le nombre de personnes qui travaillent ensemble venues de différents horizons, le travail ne manque pas… »

Près de 4000 personnes peuvent œuvrer sur ce grand projet.

La crise sanitaire

Près de 4000 personnes peuvent œuvrer sur ce grand projet. Fermer un chantier, le rouvrir, ajouter des protocoles pour tenir compte de la COVID-19, la crise sanitaire ne pouvait qu’avoir des conséquences sur la gestion du personnel. Quand on demande à Mme Lussier si ces événements furent compliqués à gérer, elle répond : « Compliqués, non; exigeants, oui. Dès qu’on a commencé à parler de la COVID, on a formé une équipe de crise, composée d’un représentant de chaque département : communication, construction, qualité, santé et sécurité, etc. On se rencontrait à chaque jour en tant qu’équipe de crise pour décider ce qu’il fallait mettre en place. Avant la fermeture complète du chantier, le gouvernement et la santé publique émettaient des directives. Exemple, sur les chantiers, on est passé d’aucune distanciation à une distanciation de 2 mètres et à 1 mètre. Il a fallu vraiment user de créativité pour s’adapter à ces exigences. Quand on a fermé, les employés de projet se sont retrouvés en télétravail, tandis que les employés de la construction ont été mis à pied. On a mis en place la sécurité sur des chantiers devenus inactifs. Tout le monde a reçu un mandat très clair. On faisait circuler l’information sur la COVID. Tout était nouveau. Je ne pensais jamais devoir gérer les ressources humaines en pleine pandémie lors d’un grand projet. On l’a fait en équipe, mais la santé publique nous a beaucoup aidés. On communiquait quotidiennement avec elle. On avait aussi une connexion avec un médecin de la santé publique en plus d’échanger avec nos compagnies partenaires. Par la suite, on a constitué des équipes de ménage pour toutes les infrastructures et des agents COVID de prévention et de sensibilisation étaient présents sur les chantiers. À même mon équipe, on a eu le mandat de la gestion de la COVID. On a formé une équipe qui avait la responsabilité de répondre aux questions des employés et des sous-traitants, de procéder aux diverses enquêtes et à la gestion des cas (isolement, etc.). On a établi un protocole. On en est à la 15e version, car il fallait le mettre à jour chaque fois que la santé publique modifiait les règles. Nous étions toujours sur le qui-vive ».

« Le rôle de responsable du capital humain a beaucoup évolué dans le temps, fait valoir Anne-Marie Lussier. Actuellement, c’est plutôt une sorte de chef d’orchestre de l’équipe ressources humaines pour s’assurer que les différentes équipes communiquent bien entre elles; nous supportons nos équipes opérationnelles; nous sommes alignés et maintenons un environnement de travail sain, respectueux, engageant, attractif, motivant, inclusif ».

Un travail d’équipe

Le projet du REM, c’est plusieurs chantiers en même temps dans différents secteurs de la ville. Il y a des besoins permanents en personnel qu’il faut remplir, des déplacements continus de travailleurs à gérer. « Tout le recrutement passe par l’équipe de recrutement, précise Anne-Marie Lussier : si c’est pour les projets [professionnels, personnel d’encadrement et de soutien], c’est Marie-Ève Chartrand-Fiset; si c’est pour la CCQ, c’est Élizabeth Murray. Tout le recrutement passe par ces deux gestionnaires et leurs équipes respectives. Les surintendants et les contremaîtres savent qu’ils doivent nous informer rapidement quand ils ont des besoins en personnel, pour s’assurer que l’on respecte la convention collective, la liste de rappel, etc. S’il y a des équipes sur la Rive-Sud, mais qu’un besoin criant existe ailleurs, pour le tunnel ou à Deux-Montagnes par exemple, on discute entre gestionnaires pour répondre immédiatement à ce besoin. Notre philosophie depuis le début est que l’on ne réussit qu’en équipe. Si une équipe échoue, on échoue en tant que projet. C’est pourquoi on communique constamment et on se réunit régulièrement pour résoudre les questions touchant la main-d’œuvre. » ■